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“我一個月能有一半的時間都在國外考察項目，無論這些地區是否是我們已經打入的市場。”深圳漫步者科技股份有限公司（002351，下稱：漫步者）董事長張文東拿著自己蓋滿各種印章的護照說，而此時的他也剛從美國、東南亞等地區調研歸來。

在逐步確立本土市場的領先地位后，漫步者開始了自己的海外征程，作為中國制造業來說，在世界范圍內長期與山寨、低廉等符號等同，漫步者在開拓海外市場時常遭遇到各種偏見。

除了提升自身的技術外，通過并購來實現快速成長被張文東視為進軍海外市場的重要武器，在2011年12月以人民幣970多萬元的代價成功收購世界著名耳機品牌STAX后，漫步者在耳機領域從一個默默無聞的新兵一躍成為高端市場的新晉者。

在海外市場上，STAX是漫步者證明自身實力的最好名片，山寨、低廉等偏見開始遠離漫步者，高端、頂級技術等光環開始在漫步者身上產生效應，張東文向記者透露，由于STAX的介入，漫步者的耳機銷量在2012年有著5倍左右的增長，而海外市場也已經占到公司整體營收的30%左右。

高端切口

伴隨著2007年蘋果公司推出了具有革新力量的iPhone，整個音頻硬件市場也被重新洗牌，消費者對于隨身音樂的訴求日益劇增，耳機更是作為隨身音樂的主力軍被瞬間激活，作為音箱行業內的領先者——漫步者必須要順應潮流做出調整，傳統的多媒體音箱業務受到前所未有的沖擊。

在收購STAX的2011年全年，多媒體音箱依舊是公司最為主力的業務線，收入比例為96.35%，耳機僅為1.91%，尚未進軍數碼家居音箱領域，而經歷半年多的整合后，在2012年中報中耳機占比為5.40%，數碼家居音箱為23.18%，而多媒體音箱已經下滑至69.91%。

漫步者不光在音箱的設計上要更加小巧便攜，貼近時尚生活，漫步者還要將在自己并不擅長的耳機領域發力，但此時的中高端耳機市場早已被森海塞爾、拜亞動力、鐵三角等品牌占據，作為行業后來者的漫步者并不甘心受制于此。

森海塞爾、拜亞動力、鐵三角等都有幾十年的歷史，作為耳機領域的“新兵”，漫步者要想撼動他們的地位必須要拿出一些非常規手段。“隨身音樂的趨勢越發明顯，在這個趨勢下如果沒有過硬的高端產品來進行口碑傳播的話，以后我們的工作將會非常被動。”張文東表示走量做低端市場對于漫步者來說并無壓力，如何打破高端市場的堅冰才是關鍵。

思前想后，張文東認為通過并購可以實現漫步者切入高端市場，但收購森海塞爾、拜亞動力、鐵三角等正值巔峰狀態的品牌并不現實，收購一家產品線相對單一、但具備國際頂級實力和技術的品牌則為首選。

如果收購一家產品線繁多的品牌將意味著漫步者日后的整合工作將會非常繁雜，所要付出的資金也將是非常龐大，此前中國企業海外并購帶來的各種整合問題已經為漫步者敲響了警鐘，而國際頂級實力和技術更是漫步者所要追求的核心要素。

隨后漫步者的核心成員便開始全球范圍內的撒網，最后將目標鎖定在日本的STAX公司，這家致力于靜電耳機生產近70年的公司是世界頂級耳機品牌，在眾多HIFI發燒友中具有極高的地位。

“光是找這家公司，我們就找了將近4年，終于在2011年的時候接上了頭。”張文東說。而他的邏輯也不難理解，通過收購STAX的100％股權，漫步者立即擁有了全球著名的靜電耳機及其功放的所有設計、制造技術和相應市場，并得以迅速占領高端耳機的制高點，使漫步者能夠向耳機行業的高端品牌發起挑戰。

而在這4年光陰中，漫步者已成功步入資本市場的殿堂，在2010年2月5日成功登陸A股，成為國內首家在A股上市的自主品牌多媒體音響企業。無論從產業規模，還是資金儲備上，張文東都做好了充分準備來打這場硬仗。

目黑陽造自1998年12月出資300萬日元收購高橋彥彌在STAX的全部股權，接替高橋彥彌出任社長，公司隨后推出的各種新產品均被市場高度認可，但在2010年由于關鍵新產品的延期上市造成219萬元人民幣的虧損。盡管隨著新產品SR009的上市，公司在2011年迅速實現較大盈利，但目黑陽造也在反思這次史無前例的虧損。

在目黑陽造看來，STAX雖然擁有獨步天下的靜電耳機技術，制作的產品也深受消費者喜愛，但對于銷售網絡布局以及產品推出的節奏把握并不在行，用漫步者副總裁李曉東的話就是：“STAX雖然法律上是一家公司，但實際上更像是一家精于制造的耳機項目小組，對于營銷推廣等環節還是個外行。”

而漫步者作為中國的一家上市公司，系統的公司化運營以及完整的銷售體系是STAX所欠缺的，由于日本本土的終端渠道留成極低等原因造成STAX在日本本土的售價遠低于海外市場，消費者通過網上的代購業務就可以買到比本國價格低廉的產品，這導致很多海外代理商最終放棄代理。

漫步者所精通的領域正是STAX所欠缺，而STAX所擅長的技術能力以及品牌效應也是漫步者所夢寐以求的，雙方的業務互補是張文東說服目黑陽造的最大籌碼。

而此前漫步者在音箱領域內取得的一些設計上的突破是目黑陽造愿意與張文東談一談的“敲門磚”，“紅點設計獎”、“IF產品設計獎”、“CES產品設計與創新獎”、“日本工業設計協會優良設計獎”等多項國際榮譽讓目黑陽造相信這并不是一家粗制濫造的中國山寨企業。

意外收購

令張文東意想不到的是，原本被他預想為一場拉鋸戰的談判僅在4個月內便塵埃落定，在2011年12月便可以以公告的形式將收購昭告天下，而他所付出的代價也遠遠低于此前所預想。

漫步者初次與STAX接觸是通過日本當地的一家主營收購公司Pinnacle會社所牽線，為得到豐厚的傭金，Pinnacle會社迫切希望目黑陽造能夠做出較高的報價，在雙方的第一次碰面中，Pinnacle會社出具的《STAX有限會社股票估值分析報告書》中提出了將近3000萬人民幣的報價。

這在張文東看來是完全可以接受的價格，在當時董事會內部將收購STAX列為志在必得的項目，3000萬人民幣在漫步者最初的預算范圍內。

“但這是我們第一次海外收購，盡管價格完全可以接受，但也沒有當即頭腦發熱就拍板。”張文東回憶道，隨后漫步者委托Zecoo會社對STAX的財務盡職調查，在經過詳細調查之后得出的謹慎估值區間為8560萬日元到11260萬日元之間，約為人民幣900萬元。

綜合考慮STAX的技術優勢和對漫步者耳機產品的提升等因素，最后雙方以970多萬元人民幣的價格成交。

對于張文東開出的970多萬元人民幣的價格，目黑陽造沒有太大異議，在不到4個月的時間內閃電完成并購，對于這家來自中國的上市公司介入，目黑陽造表現出的并不是品牌拱手讓人的沮喪，而是前所未有的解脫，從未踏出日本本土的他來到中國實現了人生第一次出國旅行，他再也不用煩心那些令人乏味不堪的營銷策略，而是可以和他的同伴們一起專心技術研發。

由于這家中國上市公司的介入，STAX解決了自身在營銷方面的后顧之憂，一度緊繃的神經也得到舒緩，此前在整個工作團隊中許久未出現的談笑聲、玩笑聲再度重現。

“老先生現在再也不用為錢的事情發愁了，專心做好STAX的產品就好了。”張文東對記者表示，在漫步者2012年財務快報中披露，漫步者全年總收入7.9億元，營業利潤1.2億元，相比STAX全年幾百萬元的營收，漫步者的資本實力給目黑陽造吃了一顆定心丸。

張文東也承諾STAX會以獨立運營的方式“繼續而且是永遠運作下去”。這其中包括目黑陽造、STAX運營團隊內所有的人員都會被完整保留下來，因此STAX依然會保持100%的日本研發、制造，產品的品質不會有任何改變。

當然漫步者也可以利用STAX優秀的靜電耳機技術，張文東表示漫步者會推出“STAX和漫步者之間的新品牌”，向消費者推出相對廉價、易用的靜電耳機產品來實現自己對于中高端耳機市場的覆蓋。

拆分生產

盡管STAX的成員包括社長目黑陽造在內只有13人，但如何整合這家日本公司成為張文東一個頗為棘手的問題。

對于沒有任何海外并購經歷的張文東來說，攻克中日兩國的文化差異是一門必修課，現在的張文東已經養成了提前一周左右的時間來通知日本方面自己要過去STAX來討論業務。

“按照以往在國內的習慣，一般提前二三天通知就可以了，但是在日本就不行，就給他們二三天的心理準備時間是絕對不夠的。”張文東表示作為公司董事長過去討論業務沒有一周左右的時間來給日本方面心理準備的話，他們會認為天快塌下來，一定是自己犯了什么錯誤讓董事長急匆匆地趕來。

目前STAX的所有產品全部為手工打造，就像打造一款精細的瑞士手表一樣，沒有巧奪天工的匠人元素是無法完成的。

全手工打造帶來的完美產品同時也意味著STAX無法大規模生產，一年最多也就是幾千臺的產能，這在因銷售布局混亂導致海外市場萎縮的情況下尚能滿足市場需求，一旦漫步者將STAX的銷售渠道梳理順暢，以目前的產能根本無法滿足需求，張文東必須將這個全手工打造的生產過程注入更多的標準化生產色彩。

經過張文東一年多的觀察發現，STAX的手工生產是完全一個人將一個耳機的所有生產步驟完成，并不是幾個人協同分工、一個人負責一部分的制作，然后按照流水生產組裝下去。即便都是四個人去做生產，協同分工的生產效率要遠遠高于原來一個人負責所有生產工序，他認為手工生產也是可以引入流水化作業。

“最為直接的檢測環節就可以節省很多時間，一個人負責所有生產工序檢測出現問題要將產品從頭再拆解找出問題，然后再重新安裝，非常浪費時間，協同分工后就可以每生產一個環節進行檢查，假如生產到A環節出問題，就檢查A就可以了，之前的環節都不用考慮。”張文東說。

除了將手工生產引入流水化作業，張文東還考慮將一些無關緊要的零部件交給口碑較好的手工工廠外包生產，STAX只需生產最為核心的零部件然后組裝即可。

但如何說服這些適應原有生產研發習慣多年的STAX員工來進行流水化生產便成為考驗張文東的難題，如果利用董事會的力量強壓雖然可以短期奏效，但并非長效的激勵制度，張文東認為改革銷售渠道帶來的需求劇增會讓他們意識到原有的生產模式并不適合將品牌做大。

在改革銷售渠道上，鑒于日本本土市場的特殊性，張文東為STAX打造了全新的銷售策略：在產品上限定一些型號只能在日本本土出售，有些只能在海外市場出售，讓海外市場的產品型號高端于日本本土，避免原有渠道混亂造成的海外渠道萎縮，同時也在歐美等重要市場啟用全新的代理商。